上海vi设计公司认为任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。在上海vi设计中，戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词使用——“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。

顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢？“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。

很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至在上海vi设计时做品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰（显然，这些年有些企业吸取了本报告的建议，比如娃哈哈；有些企业并没有吸取，比如春兰。），都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才会真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。

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